W rzeczywistości widziałem, co się dzieje, gdy „kierownik techniczny” zbyt mocno angażuje się w codzienną mechanikę projektu, i to nie jest ładne. W naszym przypadku menedżer, o którym mowa, nie był mistrzem scrum, ale próbował dokooptować niektóre z tych decyzji; gdybyśmy nie mieli oddzielnego mistrza scrum, który mógłby grać w obronie, byłoby to znacznie bardziej bolesne.
(Nawiasem mówiąc, to nie był mój menedżer, więc czuję się dość obiektywny w tej kwestii.)
Omówię to, co widziałem jako podstawowe konflikty interesów; jeśli nie uważasz, że któreś z nich dotyczą twojej sytuacji, być może możesz zrobić jedno i drugie. Pamiętaj jednak o regularnym sprawdzaniu tych założeń, aby upewnić się, że nie wpadniesz w żadną z tych pułapek:
Kierownicy techniczni są zazwyczaj odpowiedzialni za określoną rolę w wielu zespołach. Jeśli jest to tylko jeden zespół, oznacza to raczej „prowadzenie” niż „menedżera”. To rozłożenie odpowiedzialności oznacza mniej czasu w zespole i mniej czasu w projekcie / produkcie, i zwykle prowadzi do zarządzania stylem „hit and run”.
Menedżerowie techniczni mają wiele innych obowiązków kierowniczych wobec firmy. Muszą odbyć coaching / szkolenie, przeglądy wyników, wywiady / zatrudnienie, długoterminową infrastrukturę / planowanie zasobów i więcej. Może to z łatwością stać się pracą w pełnym wymiarze godzin i oznacza bardzo niewiele do wydania na ułatwienia.
Napięty harmonogram może również narzucić się zespołowi; menedżerowie techniczni mogą potrzebować (lub chcieć) wciągać członków zespołu na spotkania w czasie, który zespół uzna za nieodpowiedni. Zwykle zadaniem mistrza scrum jest zarządzanie i próba wyeliminowania zakłóceń, ale nie można być obiektywnym, jeśli masz własny harmonogram. Mistrzowie Scruma rzadko muszą spotykać się osobno z członkami zespołu, ponieważ wszystkie te spotkania są już wcześniej zaplanowane (spotkania, retrospekcje itp.)
Kierownicy techniczni muszą poradzić sobie z przekrojowymi problemami związanymi z projektem, a ich naturalnym impulsem będzie próba ujednolicenia wszystkiego - bibliotek, kontroli źródła, algorytmów, układów, kolorów, cokolwiek innego. Chociaż może to być naprawdę dobra rzecz dla firmy, ostatecznie nie pozostawia nikogo, kto mógłby się przebić za to, co zespół chce zrobić, i mogą mieć bardzo dobre powody, aby chcieć zrobić coś inaczej. Jest to sprzeczne z ideami „ciągłego doskonalenia” leżącymi u podstaw Scruma i podobnych metod.
Menedżerowie wywodzący się ze środowiska eksperckiego w roli, którą zarządzają, będą mieli własne dość mocne pomysły na temat tego, jak należy wykonać pracę i jak długo to powinno potrwać. To nie jest zła rzecz dla menedżera , ale jako mistrz scrum często oznacza zachęcanie członków zespołu do projektów lub szacunków, których inaczej nie zgodziliby się - i prawdopodobnie wiedzą więcej niż ty o danym problemie.
Członkowie zespołu zawsze będą mieli problemy z rozróżnieniem między żądaniem a zamówieniem. Nie powiedzą ci tego i mogą nawet nie zdawać sobie z tego sprawy. Nawet jeśli wyjaśnisz, że po prostu pytasz, a nie mówisz, w ich umysłach nadal jesteś ich menedżerem i istnieje ryzyko na poziomie kariery, że powiesz „nie”. Jest to prawdopodobnie najbardziej podstępny ze wszystkich problemów, ponieważ nic nie możesz na to poradzić - liczy się ich nastawienie, a nie twoje .
Jeśli masz pewność , że nigdy nie wpadniesz w żadną z tych pułapek, skorzystaj z niej ... ale powtarzam, upewnij się, że często weryfikujesz swoje założenia, rozmawiając ze swoim zespołem (i innymi zespołami / menedżerami!) i upewnij się, że nie dzieje się to w subtelny lub nieświadomy sposób, którego być może nie zauważysz.
Z pewnością dodam, że fakt, że uważasz ten problem za wystarczająco ważny, aby zadać pytanie, oznacza, że prawdopodobnie dobrze sobie radzisz w obu rolach. W moich książkach dbanie o zespół, a nie tylko własne ambicje zawodowe, prawdopodobnie odpowiada za ponad połowę dobrego zarządzania.
... ale bycie dobrym w obu przypadkach niekoniecznie oznacza, że możesz być dobry w obu jednocześnie . Uważaj na to.