Od dłuższego czasu jestem konsultantem małej firmy konsultingowej ds. Oprogramowania. Nasz normalny model biznesowy nie polega na powiększaniu personelu, ale na takim, że znajdujemy klientów, którzy potrzebują pomocy w budowaniu jakiegoś rozwiązania, a następnie wysyłamy zespół, który może zbudować to rozwiązanie, współpracować z istniejącym personelem IT, przeszkolić wszystkich zaangażowanych w tę pomoc rozwiązanie, a następnie przejdź do następnego zadania. Oczywiście nadal jesteśmy gotowi na wszelkie potrzebne ciągłe wsparcie. Mamy dobrą reputację w naszej dziedzinie i bardzo skutecznie wdrażamy oferowane przez nas rozwiązania.

Zauważyłem jednak wspólny temat większości naszych projektów. Kiedy wchodzimy na miejsce, na ogół istnieje „stresująca” relacja między naszym zespołem a wieloma pracownikami IT obecnymi u klienta. Rozumiem całkowicie, że mogą pojawić się pewne obawy związane z naszym przybyciem i że ochrona może pojawić się, gdy będziemy w pobliżu. Wielu ludzi rozumie i łatwo się z nimi pracuje, ale zwykle są tacy, którzy w ogóle nie będą z nami dobrze współpracować i którzy mogą szybko stać się ryzykiem projektu na wiele sposobów.

Staramy się wchodzić z otwartymi umysłami i dobrymi postawami i staramy się NIE być aroganccy lub poniżający. Zazwyczaj rozmieszczamy się, gdy trzeba wyczyścić bałagan - ale rozumiemy, że były powody, dla których podjęto decyzje, które doprowadziły ich do skutku ... więc staramy się ustalić następny krok do przodu i przejść dalej.

Moje pytanie brzmi - chciałbym usłyszeć od personelu IT i programistów, którzy mieli tam konsultantów - jakie są rzeczy, które robią konsultanci, które wywołują negatywne uczucia i postawy? Co możemy zrobić lepiej, aby poprawić relacje, nie tylko na początku, ale w miarę postępu projektu?

Niech Wookiee wygra

Konsultanci, którzy chcą budować i utrzymywać dobre relacje z istniejącym personelem, dobrze pamiętają mędrca od Hansa Solo w Gwiezdnych wojnach: „Niech wygra Wookiee”

Nie dlatego, że wewnętrzny personel to wookiee. Cóż, nie wszystkie z nich. Chodzi o to, że jeśli (w tym przypadku jesteś konsultantem) chcesz, aby twoja obecność i pomoc były mile widziane, nie możesz być chwałą chwały, która umniejsza personel wewnętrzny i wcześniejszych konsultantów. Zamiast tego musisz pomóc wewnętrznym pracownikom wygrać, sprawić, by wyglądali dobrze i byli ogólnie przydatni, pomocni i pokorni . To, jak niesamowity jesteś, znajduje odzwierciedlenie nie tylko w tym, jak dobrze rozwiązujesz problemy, ale także w ilu ludziach czeka na Twój powrót.

Zastrzeżenie: Jestem konsultantem. Moi klienci nie są wookie. To zabawna metafora.

Przede wszystkim chcesz dać poczucie, że jesteś tam, aby pracować z istniejącym zespołem IT / programistów. Możesz zaprezentować się jako obecny, aby obsadzić stanowiska, które ich wewnętrzny zespół po prostu nie ma zasobów do obsadzenia, nie odciągając ludzi od bardziej „krytycznych” zadań i, być może, przynosząc pewne perspektywy zewnętrzne.

Niektóre szczegółowe wytyczne:

• Trzymaj zespół wewnętrzny w pętli. Wysiłki mające na celu komunikację z nimi mogą złagodzić obawy związane z „tym, co robią ci ludzie”.
• Uzyskaj ich opinie. Jeśli uważasz, że określone obszary są problematyczne, zapytaj, w jaki sposób zespół wewnętrzny radził sobie z tym w przeszłości. Jeśli masz możliwe rozwiązania, możesz poprosić o ich opinie. Otrzymanie tej informacji zwrotnej pokazuje, że cenisz ich opinie, szanujesz ich doświadczenie i być może uniemożliwia powielanie ich wcześniejszych działań.
• W razie potrzeby poproś o pomoc. Zwłaszcza jeśli chodzi o obecny system i infrastrukturę. Konsultanci, którzy ignorują obecne środowisko operacyjne, zarówno stanowią zagrożenie, jak i nie budzą zaufania do swoich kompetencji. Traktuj zespół wewnętrzny jak MŚP.

Im bardziej ich angażujesz i im bardziej okazujesz, że ich szanujesz, tym bardziej prawdopodobne jest, że poczują, że jesteś tam, aby z nimi pracować, a nie konkurować z nimi.

Uważam, że pójście na lunch z ludźmi to najlepszy sposób na przełamanie barier. Nie próbuj zmuszać nikogo, a obiady jeden na jednego z inną osobą za każdym razem są lepsze, ale rób to regularnie.

Nie bierz tego osobiście. Większość ludzi jest rozsądna i rozumie, że wy też pracujecie i staracie się dotrzeć do świata jak wszyscy inni. Wiele razy ta pogarda jest spowodowana tym, że ludzie na ziemi mają lekceważenie decyzji kierownictwa, która doprowadziła cię tam przede wszystkim.

Jest to typowa piosenka i taniec, kierownictwo chce przyjąć nowe podejście, nie ufają zdolności pracowników do wykonywania tego nowego zadania, pracownicy traktują to osobiście.

Ponadto istnieje wiele z BAD granicznych KARNE firm konsultantów tam, że zrobić ogromne obietnice zarządzania, wprowadzają nic nowego do stołu, a większość ich przyniesienie architektury i projektowania zostanie zrealizowane (lub całkowicie przerobione) przez pracowników, którzy rozumieją modelu biznesowego i są bliżej wymagań biznesowych.

Podsumowując, wiele z tych ofert schodzi się za zamkniętymi drzwiami bez przejrzystości, a mogą się zdarzyć korupcyjne rzeczy, jak w przypadku gdzieś, gdzie pracowałem, gdzie facet, który był właścicielem firmy konsultingowej, był bliskimi przyjaciółmi szef działu, więc wchodzi niekwalifikowana firma konsultingowa i frywolne wydatki ze strony firmy konsultingowej są obciążane nadzwyczajnymi znacznikami w złożonym i przestępczym systemie prania pieniędzy.

Oczywiście można oczywiście założyć, że szef działu dostał od kolegi w firmie doradczej „od pracy”.

Większość menedżerów nie zdaje sobie sprawy z tego, jak bardzo ich pracownicy są NAPRAWDĘ na to, co się dzieje.

Wiele osób, które znalazłem, doświadczyło tego z pierwszej ręki z perspektywy pracowników. Nie powinno być trudno zrozumieć, dlaczego nie masz zaufania.

Mamy raczej negatywne doświadczenia z konsultantami (podczas mojego pobytu w Niemczech).

Mieliśmy kilka wewnętrznych. Przeważnie dużo rozmawiali, mówiąc innymi słowy to, co już wiedzieliśmy, wtedy zebrano dużą wypłatę. Ludzie oszaleli, ponieważ konsultanci nie zarobili dużych pieniędzy za nic, a ciężko pracujący pracownicy prosili o podwyżkę lat.

Kiedyś mieliśmy konsultanta interfejsu użytkownika. Pokazaliśmy mu naszą aplikację, wyjaśniliśmy problemy i nasze pomysły. Na następnym spotkaniu przedstawił swoje „rozwiązanie” - szybką makietę wykonaną na iPadzie w celu udokumentowania własnych pomysłów. Chwalił się nawet, jak zajęło mu to kilka godzin. WTF?

Innym razem mieliśmy konsultanta z QlikView. Pędził, nie tłumaczył niczego, co zmusiło nas do kliknięcia przez kilka godzin. Na prawie każdą prośbę o wyjaśnienie konkretnych kwestii technicznych odpowiadał na coś niejasnego, powołując się na „tych Szwedów”, którzy znowu zrobili coś dziwnego. W formularzu zwrotnym zaleciłem mu odciąć się od odniesień do „tych Szwedów”.

Nigdy nie widziałem konsultanta wartego swoich pieniędzy.

Dodaj do tego fakt, że z naszego pakietu uniwersyteckiego wszyscy nieświadomi, leniwi i nieufni w programowaniu poszli na konsultacje. Później opowiadali historie, jak fajnie było opowiadać klientom o rzeczach, o których nie mieli najmniejszego pojęcia. Kilku, którzy rozumieli programowanie, dołączyło do prawdziwych firm programistycznych. Mam więc dobre wyobrażenie o tym, jaki kontyngent trafia do firm konsultingowych.

Jedyne, co może zmienić moje zdanie, to spotkanie konsultanta znającego temat, a nie sztukę mówienia. Znajomość tematu dogłębnie, a nie na podstawowym poziomie, zdobytą po przeczytaniu kilku blogów i wpisów na Wikipedii. Nasz konsultant ds. Interfejsu użytkownika powiedział nam o książce użyteczności, którą właśnie czytał. Trudno mi było oprzeć się pokusie, by najpierw go przeczytać, a potem przyjść.

PS Wiem, że są inteligentni i wspaniali faceci oferujący usługi doradcze. Po prostu nie spotkałem nikogo osobiście. Więc domyślnie jestem podejrzliwy, chyba że okażą się godni.

Nie sądzę, że to co konsultanci zrobić za powiedzieć, ale raczej to, co one oznaczają . Są one postrzegane jako:

• drogie (chociaż sama konsultantka może dostawać płatne orzeszki ziemne, prawdopodobnie robi to dużą marżę)
• zielony (nawet jeśli są ekspertami w dziedzinie technologii, nie mogą być ekspertami w każdej dziedzinie, nie mówiąc już o każdej kulturze korporacyjnej)
• tymczasowe (może to prowadzić do tego, że ludzie będą mniej skłonni do podejmowania jakichkolwiek wysiłków w celu nawiązania kontaktów towarzyskich z konsultantem)
• prawdopodobnie spowoduje więcej problemów niż naprawi. W końcu wystartują, gdy tylko projekt zostanie „zakończony” i pozostawią go w rękach pełnoetatowego

Oświadczenie: Pracowałem jako konsultant i poczułem pogardę z pierwszej ręki.

Z mojego doświadczenia wynika, że ​​są konsultanci z dużych domów (Anderson jest najbardziej skandaliczny), którzy przychodzą, aby wziąć to, co mówią im obecni ludzie, udokumentować to w stylu Andersona (przepraszam, teraz Accenture), a następnie przedstawić to kierownictwu. Nie mogą przedstawić tego jako wiedzy pracowników z następujących powodów:

1. kierownictwo nie było skłonne słuchać pracowników, którzy mówili im, dlaczego ich pomysł nie zadziała / nie przyjdzie w wymaganym czasie, a ujawnienie źródła informacji sprawi, że zarząd nie będzie chciał słuchać konsultanta.

2. Gdyby kierownictwo zostało zorientowane w miejscu, w którym tak naprawdę były informacje, nie mieliby uzasadnienia, aby zatrudnić konsultantów.

Tak więc wprowadzenie „konsultantów ds. Zarządzania” jest znakiem śmierci dla dużych projektów - pokazuje, że kierownictwo niecierpliwi się wynikami i chcą mieć zewnętrzny obraz tego, co się dzieje. Gdyby byli lepsi w zarządzaniu, mieliby kontakt z własnymi ludźmi, ale to tak, jakby powiedzieć, że gdyby lepiej radzili sobie z własnymi rodzinami, nie potrzebowaliby terapeutów - to dobry pomysł, ale trudny do wdrożenia.

Najbardziej obraźliwą rzeczą w konsultantach Anderson było to, że nie wiedzieli więcej niż pracownicy, wiedzieli o wiele mniej, a jednak Anderson był w stanie w jakiś sposób oszukać kierownictwo do wystawiania rachunków na bardzo wysokie stawki. (w rzeczywistości technika była bardzo prosta, wszyscy partnerzy chodzili do szkoły z nieudacznikami z wyższej kadry kierowniczej, dlatego są partnerami). Osobiście widziałem jedną młodą kobietę, zaraz po studiach, uczącą się słówek u klienta (banku) koszt, wszystko za 1000 $ / dzień (nie to, że dostała dużą obniżkę). Jest to więc całkiem zrozumiałe, gdy pracownicy denerwują się z powodu konieczności powiedzenia młodemu smarkowi, który nic nie wie (dosłownie), aby mógł wpisać go i przekazać zarządowi. Oczywiście gniew jest niewłaściwie umiejscowiony. Ci pracownicy powinni być źli na kierownictwo, ale nie mogą tego znieść.

Wygląda na to, że prowadzisz mały sklep, w którym w rzeczywistości potrzebujesz specjalistycznej wiedzy technicznej. Wówczas pracownicy są zagrożeni twoją obecnością i potencjalnie czują się gorzej w porównaniu. Istnieje kilka środków zaradczych.

1. Pokaż swoją doskonałość. Na początku ludzie mogą być wrogo nastawieni, ale jeśli naprawdę jesteś w tym dobry, w końcu przyjdą do ciebie po pomoc, szczególnie jeśli będziesz hojny, gdy poświęcisz czas wszystkim.

2. Bądź przyjazny, nawet w obliczu wrogości. Bądź niezawodnie uprzejmy, nawet jeśli nie są.

3. Cicho, za kulisami, zaciągnij się do zarządzania. Jeśli lider projektu musi najpierw usiąść z wami dwoma, można rozpocząć dialog. Nie będą w stanie być tak wrogo nastawieni przed menadżerem, a gdy piłka się toczy, wszystko powinno się poprawić.

4. Być pokornym. Nie wiesz wszystkiego i powinieneś wyolbrzymić to, czego chcesz się od nich nauczyć, i zminimalizować to, czego od nich chcesz.

5. Przypominaj im, że jesteś tymczasowy. Mówicie: „Muszę to zrobić dobrze, bo będziecie musieli sobie z tym poradzić, za kilka miesięcy mnie nie będzie”. To daje pracownikowi więcej pewności siebie. To sprawia, że ​​czują się lepiej z powodu wysokiej stawki rozliczeniowej, kiedy zdają sobie sprawę, że po tym będziesz na plaży. To nie musi być prawda, ale warto powiedzieć.

Pracowałem po obu stronach ogrodzenia i nie jestem pewien, czy jest to problem do rozwiązania. U podstaw zatrudnienie firmy konsultingowej jest obrazą dla obecnych pracowników: uważają (słusznie), że kierownictwo uważa, że ​​brakuje im specjalistycznej wiedzy, aby ukończyć projekt. Uważają również, że kierownictwo szanuje cię bardziej niż własnych pracowników (w końcu kierownictwo cię szukało i słucha), co z pewnością wywoła urazy. I będą wiedzieć, ile ładujesz, i to będzie również urazę.

Ponadto wielu konsultantów nie jest szczególnie kompetentnych ... Nie oznacza to, że są oni * kompetentni *, ale nie ma nic bardziej gwarantowanego, by wzbudzić urazę, niż sprowadzenie jakiegoś przeciętnego szmucka do rozwiązania łatwego problemu dla ogromna część pieniędzy. Rzadko rozumieją złożoność lokalnych systemów i infrastruktury, co zwykle skutkuje błędami i nadmierną ilością trzymania się za ręce (wiesz, jak się mają ludzie, kiedy rozpoczynają nową pracę, a nawet nie możesz sprawić, by ekspres do kawy działał? Konsultanci są jak to cały czas .)

Jako konsultant masz gwarancję, że zostaniesz doceniony tylko przez cały czas, gdy cały dział uzna potrzebę tego, co robisz. Jeśli chcą ciebie, to jest zupełnie inny świat i pochylą się do tyłu. Kiedyś pracowałem nad tym ogromnym systemem inwentaryzacji RFID dla firmy meblowej i po prostu kochali nas na śmierć. Z drugiej strony pracowałem też nad unowocześnieniem kodu dla firmy, która świadczyła usługi bankructwa, i myślałem niejednokrotnie, że jeden z pracowników zamierza się na mnie rzucić (kradliśmy ich bezpieczeństwo pracy, a oni wiedział).

Krótko mówiąc, jeśli specjalizujesz się w czymś, czego firma nie robi, ludzie lubią cię. Jeśli specjalizujesz się w czymś, co firma często robi, ludzie będą cię nienawidzić. Albo nie będziesz w tym tak dobry, jak oni, albo sprawisz, że będą wyglądać źle, a tak czy inaczej, będzie brzydko.

Konsulting ... jeśli nie jesteś częścią rozwiązania, możesz wydać dobre pieniądze na przedłużenie problemu.

Staramy się wchodzić z otwartymi umysłami i dobrymi postawami i staramy się NIE być aroganccy lub poniżający

Cóż, to brzmi dość protekcjonalnie - implikacją jest to, że tam wchodzisz, ponieważ jesteś „lepszy” niż pracownicy, a Twoim zadaniem jest „naprawienie” rzeczy, których nie mogliby zrobić.

Korzystaliśmy z usług konsultantów, a problem polega na tym, że kierownictwo uważa, że ​​ci kosztowni faceci są naprawdę lepsi niż pracownicy wewnętrzni, często tak nie jest - jeśli pracownicy zostali wysłuchani lub mieli możliwość zabrania głosu, potrzeba nie byłoby tam konsultanta. To oczywiście budzi urazy wobec konsultantów, którzy przychodzą i mówią rzeczy, które wszyscy już wiedzą.

IMHO jedynym sposobem jest skorzystanie z konsultacji w sprawie czegoś, czego pracownicy nie wiedzą - nie po to, aby nauczyć ich czegoś nowego, ale zapewnić prawdziwą wiedzę fachową. Przypominam sobie, że wynajęliśmy Oracle DBA na pewne konsultacje, szkolenia i ogólne „usprawniamy nasze DB”, ponieważ nikt w biurze nie był kimś więcej niż odpowiednim DBA, a ten facet naprawdę znał swoje rzeczy, był szanowany.

Czy naprawdę uważasz, że wchodzisz do miejsc, w których nikt nie mógłby zrobić tego, do czego zostałeś zatrudniony? Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, prawdopodobnie uzyskasz dobrego przedstawiciela, są szanse, że odpowiedź brzmi „nie”. Podejrzewam, że poprzednie sytuacje oznaczają, że zarząd nie działał skutecznie, a ty przychodzisz, by zamiatać to miejsce i dać wszystkim szansę na nowy start. Ale nie zdarza się wiele z tych sytuacji .. kierownictwo nigdy nie przyznałoby się do konieczności zatrudnienia cię :)

PS. drugą rzeczą, którą możesz zrobić, to pozbyć się tajemniczych, nic nie wiedzących, wielu konsultantów, których zna większość ludzi. Wyrządzają więcej szkody twojej reputacji, niż ci się wydaje.

Byłem „konsultantem” (członkiem sił powiększających personel, wzywanym do pomocy, a także współpracowałem z nimi.

Po pierwsze, pojawią się potargane pióra, ilekroć zmieni się układ „drużyny”. Istnieją cztery etapy rozwoju zespołu;

• „Formowanie” - zespół najpierw poznaje się po imieniu, określa podstawowe zasady współpracy, zaczyna wchodzić do środowiska. Zazwyczaj zajmuje to około tygodnia.
• „Szturm” - zespół kłóci się z różnicami zdań, osobowości, ego itp. To zacznie się dziać niemal natychmiast i pokryje się z fazą „normalizacji” w miarę pojawiania się i rozwiązywania konfliktów osobistych.
• „Normowanie” - zespół pracuje nad tymi różnicami. Kierownictwo może zidentyfikować problemy HR w zespole i podjąć odpowiednie działania, ale większość z nich to po prostu ludzie przyzwyczajeni do współpracy. Może to potrwać tygodnie, a nawet miesiące, ale generalnie próba zbyt dużej ingerencji w proces utrudni „normowanie”.
• „Performing” - „stan ustalony”, w którym zespół w dużej mierze wie, jak współpracować, a nie jako zbiór osób. Tutaj zaczynasz widzieć modne hasło „synergia”, w którym zespół osiąga lepsze wyniki niż suma jego części, ponieważ współdziałają bez odwetu lub osobistych ambicji innych niż pomoc zespołowi. W składzie takiego zespołu należy wprowadzać tylko stopniowe zmiany w celu zastąpienia lub osłabienia zespołu; duże wzrosty, spadki lub łączenie zespołów zdenerwuje chemię, a proces rozpocznie się od nowa.

Musisz przejść przez wszystkie cztery etapy, aby zespół kliknął i zaczął produkować z pełną wydajnością. Próba przeforsowania faz „szturmowania” i „normowania” po prostu wywołuje u zespołu żałobną urazę, ego i ogólne oburzenie innych członków; w końcu wysadzi się w twarz zespołu, a tymczasem zespół, nie ufając sobie nawzajem, nie będzie grał tak dobrze, jak mógł.

To powiedziawszy, utworzenie jednego zespołu złożonego z konsultantów i wewnętrznych programistów jest szczególnie waleczne. Nadal ma te same fazy powyżej, ale dwa zespoły łączące się w jeden pochodzą z różnych kultur korporacyjnych i zgłaszają się do różnych ludzi, którzy nie mają nic do powiedzenia na temat zachowania innych ludzi. Zespół wewnętrzny prawdopodobnie przyjmie stereotypowy pogląd, że konsultanci przychodzą z sześciocyfrowymi wynagrodzeniami, aby całkowicie cofnąć całą swoją ciężką pracę, podważając tym samym ich pozycję zawodową i reputację w oczach kierowników. W rzeczywistości „konsultanci” mogą być objęci umową, nie otrzymywać żadnych świadczeń, mieć niewielkie bezpieczeństwo pracy i być zmuszonym do wykonania pracy, która na pierwszy rzut oka wydaje się nie do pokonania.

W takim przypadku IMO na ogół lepiej jest utrzymać obie drużyny możliwie jak najbardziej osobno. Dwa zespoły mogą pracować nad jednym projektem przy odpowiednim zarządzaniu. Konsultacje między zespołami powinny odbywać się na poziomie wyższego szczebla lub kierownika projektu, w zależności od tego, jak bardzo menedżerowie projektów są trzymani w pętli określonych decyzji projektowych i problemów. Należy unikać nakładania się pracy każdego zespołu w tym samym czasie; trudniej trafić w ruchomy cel, więc Drużyna 1 nie powinna zależeć od niczego, co Drużyna 2 aktualnie rozwija lub refaktoryzuje i odwrotnie.

Jest to sytuacja, w której Agile jest bardzo skuteczną metodologią zarządzania projektami. Podziel pracę na porcje do zarządzania, przypisz niezależne porcje do każdego zespołu i pozwól każdemu zespołowi dowiedzieć się, jak najlepiej spełnić wymagania. Upewnij się, że przestrzegane są zasady projektowania; gdy Drużyna 2 natrafi na zależność od kodu Drużyny 1, potrząśnie piórami po obu stronach, jeśli konieczne będzie za dużo refaktoryzacji.

Po prostu mówiąc to (cytując):

Zazwyczaj rozmieszczamy się, gdy trzeba wyczyścić bałagan - ale rozumiemy, że były powody, dla których podjęto decyzje, które doprowadziły ich do skutku ... więc staramy się ustalić następny krok do przodu i przejść dalej.

Odłożyłbym swoją obronę, gdybym był na ich pozycji.

Nie zmieniaj świata pierwszego dnia.

Dziel się swoim blaskiem osobiście, nie tylko podczas spotkań.

Jedną z najlepszych sztuk doradztwa jest wiedza, kiedy się wzmocnić. Najprawdopodobniej jesteś bardziej aktualny niż jakikolwiek wewnętrzny programista, ponieważ prawdopodobnie są oni tak samo skupieni na swojej własnej domenie, jak najnowsze technologie i praktyki oprogramowania. Porozmawiaj o najnowszych trendach i być może opcjach związanych z oprogramowaniem, które mogą mieć, ale zrób to osobiście - przekonasz się, że staniesz się cennym zasobem wiedzy i zaangażowanym wcześniej i wcześniej w proces rozwoju.

Upewnij się, że naprawdę jesteś „konsultantem”, a nie tylko „kontrahentem”.

Konsultanci wnoszą wartość i porady. Kontrahenci przynoszą siłę roboczą.

„Jeśli nie jesteś częścią rozwiązania - nadal musisz zarobić poważne pieniądze na przedłużenie problemu”, po prostu upewnij się, że nie pasujesz do tego cytatu.