Post na blogu Jeffa Atwooda na temat Mechanicznej Turek Amazon sugeruje, że nie powinien on oferować nagród pieniężnych, ale raczej wewnętrzną motywację , „motywację, która wynika z zainteresowania lub przyjemności z samego zadania i istnieje w obrębie jednostki, a nie polega na jakiejkolwiek presji zewnętrznej”.

W jaki sposób członek zespołu (kierownik, lider lub programista) wspiera wewnętrzną motywację w zespole oprogramowania?

EDYCJA: Proszę podać wyczerpujące odpowiedzi. Podziel się swoim osobistym doświadczeniem z obiektywną analizą.

EDYCJA 2: Aby ułatwić produktywną i dyskusyjną dyskusję na temat, powinniśmy założyć, że wynagrodzenie pieniężne jest zadowalające dla dewelopera.

Nie zabijając go . Założę się, że wszyscy pracujący dłużej niż 5 dni spotkali wystarczającą liczbę zabójców motywacji, aby wypełnić książki. Wszyscy przysięgają, jeśli będą mieli okazję, zrobią to lepiej. Ale w jakiś sposób ci zabójcy upierają się, a ci, którzy je wdrażają, zwykle myślą, są lepsi, „nadal jednym z dobrych facetów” itp.

Moim zdaniem najlepszym sposobem nie jest nie próbowanie czynienia dobra, ale unikanie czynienia zła.

EDYCJA, zmienione na żądanie:

Wersja długa

Moim zdaniem wewnętrzna motywacja jest silnie związana z identyfikacją z pracą / firmą.

Identyfikacja pochodzi od identyfikacji , jak w „uczynieniu czegoś identycznym”, więc ktoś, kto identyfikuje się ze swoją pracą, stara się zachować jak najmniej różnic między „wykonywaniem pracy” a „robieniem tego, czego chce”.

Dlatego wszystko, co wymusza decyzję pomiędzy czerpaniem korzyści z Firmy / Zespołu poprzez pracę a czerpaniem korzyści z siebie, jest potencjalnym zabójcą motywacji i dlatego powinno się go unikać.

Niektóre z tych morderców, których spotkałem, to:

Zepsuta komunikacja: Najważniejsze jest to, jak i do kogo ktoś mówi coś zamiast tego. Motywacja do właściwego postępowania (ad res) jest karana przez zabicie posłańca, śmiech z Cassandry i publiczne egzekucję odkupiciela.

Znaki: dużo DW, UDW i e-maili oraz rozbieżność między tym, co mówi się na spotkaniu, a tym, co mówi się w stołówce.

Forma nad wynikami: liczy się przede wszystkim sposób wykonywania pracy, a nie jej wytwarzanie. Motywacja do produkowania czegoś wartościowego jest zabijana przez nie docenianie produkowanych rzeczy i karanie produkcji. O wiele łatwiej jest po prostu nic nie produkować, postępując zgodnie z protokołem.

Znaki: „blokery Facebooka”, ustalone godziny pracy, regulamin biurka. (Myślę, że Jeff Atwood napisał coś o „Policji meblowej”)

Nuda / ślepy zaułek: w tym zawodzie, kiedy zostaje się, brakuje czegoś, może to być okazja do nauki, przejścia do innej dziedziny wiedzy (np. Od programowania do projektowania) lub otrzymania wynagrodzenia, które może zapewnić rodzinie . A im dłużej zostaje, tym mniej jest szans.

Wybór polega na ulepszeniu firmy i poprawie siebie.

Znaki: każdy jest znany jako „facet X”, gdzie X jest tym, co robił wiecznie.

W ramach cyklu życia oprogramowania

• Przypisz odpowiednie zadania odpowiednim osobom (jeśli to możliwe)
  • Oznacza to, że przede wszystkim chcą tego zadania
  • Jeśli nie, zastanów się, że być może tego zadania nie należy wykonać
• Przypisuj trudne zadania
  • Programiści są ludźmi kreatywnymi i wolą mieć zadanie wymagające pod względem umysłowym, a nie tylko przerobić przeróbkę tego, co już zrobili.
  • Oczywiście możesz przypisywać zadania, które masz pod ręką, jako część swoich wymagań, ale spróbuj ustalić, w jaki sposób każde z tych wymagań może stanowić wyzwanie, i wybierz odpowiedniego programistę. Jeśli twoje wymagania są zawsze takie same i nudne, musisz coś zrobić. Nie ma tutaj wewnętrznego motywatora, ale jest nieodłączny punkt awarii i redundancji.
• Używaj gier Continuous Integration / Inspection
  • Są zabawne i motywujące
  • Zachęcają ludzi do dążenia do perfekcji
  • Nie są one same w sobie nieodłączne, ale po prostu odwołują się do wewnętrznej jakości programisty, który chce się doskonalić, uczyć i dzielić, ale może wymagać okazjonalnego nacisku.
• Używaj paneli ściennych (lub grzejników ) do SCM, narzędzia do ciągłej integracji i ciągłej inspekcji są zabawne i motywujące (przy okazji, potrzebujesz ich jako części infrastruktury)
  • Apelują do programistów z tych samych powodów, co gra CI
  • Nawet bez aspektu konkurencyjnego dają poczucie dumy i uprawnienia programistom, którzy biorą udział w projekcie.
  • Pozwala im zobaczyć ewolucję większego projektu, jeśli są częścią dużego zespołu.
  • Pomaga także swoim zespołom (a nie programistom indywidualnie):
    • konkurować (między projektami, o jakość kodu dla instnace - nie konkuruj na LOCs ... )
    • współpracować (chcąc tworzyć oprogramowanie należące do rodziny)
• Użyj retrospekcji
  • Pomagają zidentyfikować problemy w współpracy sposób
  • Dają programistom poczucie przynależności do projektu (i jego błędów)
  • Nie przypisują ani nagrody, ani winy (ale dają poczucie odpowiedzialności )
• przeglądy kodu muszą stanowić integralną część procesu (w przeciwnym razie będą się ich bać zamiast je obejmować).
  • Deweloperzy naturalnie nauczą się szukać i wychwalać
  • Będą bardziej otwarci na krytykę
• Pozwól (i zachęć) do twórczej i konstruktywnej krytyki
• Zezwalaj (i zachęcaj) do rozwoju osobistego
  • W formie projektów domowych
  • W formie prototypów (które mogą być projektami dla zwierząt domowych)
  • Programiści są szczęśliwsi, gdy nie muszą ukrywać się w biurze
• Zezwalaj (i zachęcaj) do dzielenia się wiedzą
• Pozwól (i zachęć) programistom do dopracowania swojego kodu
  • Przejście do następnego zadania może być ekscytujące, ale zmuszenie do porzucenia zadania, nad którym pracowałeś przez pewien czas bez ukończenia go do zadowalającego poziomu jakości, jest złe z wielu powodów. Tracisz wspomniane wyżej uczucia (duma z dobrej pracy, kunsztu itp.) I tracisz jakość.
  • Pozwala programistom dobrze się bawić podczas wykonywania zadań, eksperymentować z alternatywnymi implementacjami (potencjalnie korzystne dla Ciebie, jeśli pojawią się testy porównawcze)
• Obracaj irytujące zadania między zespołami / osobami
  • Aby zapewnić, że wiele osób posiada niezbędne umiejętności
  • Żeby dzielili się ciężarem i czuli nieco więcej współczucia dla tych, którzy zajmują się kiedyś niewdzięcznymi zadaniami (zamiast wskazywać swoim rówieśnikom „Ahah!”) I chcą im pomóc

Zrób wszystko, aby uniknąć kodowania krowy chłopca lub efektu łodzi podwodnej: chcesz, aby Twoi programiści byli dumni z tego, co robią, aby cieszyli się tym, co robią, i aby pokazywali to innym, a inni brali udział w ich wysiłkach.

Nawet w przypadku zadań związanych z dokumentacją, które mogą być programiści dla programistów, spróbuj wykonać następujące czynności, aby sprawić, że dokumentacja będzie dla nich przyjemniejsza, i połącz je z poczuciem, że produkujesz dobrze ukończony produkt. Dokumentacja musi pojawiać się jako integralna część samego produktu, a nie tylko formalna dostawa.

• Pozwól im korzystać z narzędzi, szablonów i procesów, których chcą
  • ustaw je przed rozpoczęciem projektu i trzymaj się ich, aby zachować spójność
  • ale przeglądaj je między projektami w ramach retrospekcji, aby upewnić się, że proces jest tak lekki i przyjemny, jak to możliwe
  • używanie brzydkiego (a przede wszystkim niepraktycznego) szablonu narzuconego przez dział marketingu jest niekorzystne
• Pozwól im omówić punkty dokumentacji, które uważają za przesadne
  • mogą mieć rację i pomóc zmniejszyć obciążenie

Niech staną się nauczycielami , ewangelistami lub czymkolwiek, co stawia ich w sytuacji, gdy mogą przekazywać innym wiedzę i umiejętności, zarówno w ramach SDLC, jak i kultury korporacyjnej. Każdy, kto miał okazję uczyć, wie, jakie to uczucie, nawet gdy twoi uczniowie nie okazują oznak wdzięczności ( cóż, możesz po prostu myśleć, że im pomagasz, a właściwie być głupim nauczycielem i to wszystko ... , ale rozważmy ogólny przypadek ... ) i nie otrzymasz żadnej bezpośredniej nagrody. Dodatkowo, jest to jednocześnie wzmacniające i upokarzające (zawsze znajdziesz kogoś, kto udowodni ci, że się mylisz lub o coś walczy).

Poniższe sekcje przedstawiają punkty, które nie są tak naprawdę wewnętrznie motywujące.

Chociaż mogą nie odnosić się bezpośrednio do pytania, wolę pozostawić je na liście, ponieważ moim zdaniem nadal są dobrymi wskazówkami, które pośrednio pomagają wspierać tę wewnętrzną motywację.

W ramach kultury korporacyjnej

• organizuj regularne rozmowy / sesje dla programistów, aby udostępniać ...
  • ... wiedza, którą zdobyli podczas pracy nad projektem
  • ... znajomość wszystkiego, co sprawia, że ​​są aktywni i pasjonują się czymś
• zaufaj swoim programistom
• pozostaw decyzje techniczne osobom technicznym
  • włącz je do procesu decyzyjnego
  • słuchaj ich (lub nie bądź zaskoczony, jeśli się zamkną)
• uczynić ich życie łatwiejszym i mniej frustracyjnym:
  • dobre narzędzia programistyczne
  • dobry sprzęt
  • dobre środowisko
  • darmowe jedzenie
  • głupie zabawki leżące wokół
  • miejsca do dyskusji na temat pomysłów i miejsca do cichej refleksji

Dla początkujących

• Przedstaw osiągnięcia nowych osób (pomyśl o etapach w stylu StackOverflow i nagrodach, których potrzebują, aby odblokować)
• Przydzielaj im zadania na poziomie umiejętności, ale z wystarczającą liczbą wyzwań

Myślę, że większość właścicieli firm (współ) nie rozumie tutaj sensu.

Pewnie, śmiało i zapewnij najlepsze narzędzia, które można kupić za pieniądze, umieść deweloperów we własnych biurach, rozdaj darmowe posiłki / godzina piwa / wycieczka do Wenezueli / cokolwiek innego.

Są to naprawdę świetne korzyści , ale pod koniec dnia służą one tylko jednemu celowi - zwiększeniu zysków właścicieli (i najwyraźniej sprawieniu, że programiści „dobrze się bawią” w pracy). I to jest w porządku.

Ale dla nas wszystkich, którzy mają życie poza pracą, mówię: tak, chciałbym, aby te profity były mile widziane, ale w żaden sposób nie zastępują mojej premii / nagrody / 13. pensji / cokolwiek innego - motywacja pieniężna działa całkiem dobrze dla mnie. Jeśli to nie działa, być może ludzie zarządzający firmą nie wypłacają wystarczającej ilości gotówki w rozsądnym tempie.

Niestety, badania pokazują ( patrz ten artykuł New Scientist , wymagana jest subskrypcja pełnego tekstu), że pieniądze nie są świetnym czynnikiem motywującym do twórczych przedsięwzięć. W rzeczywistości może sprawić, że ludzie będą mniej pracować.

Zatem najlepszym sposobem na motywowanie ludzi jest pomoc im w przekonaniu, że praca, którą wykonują, nie ma decydującego znaczenia dla ich przetrwania. Umożliwi im to podejmowanie większego ryzyka, a tym samym będzie bardziej kreatywny.

Jak powinieneś to zrobić?

Zasadniczo problem powstaje z powodu takich rzeczy, jak wynagrodzenie związane z wydajnością. Ludzie muszą wiedzieć, że to, co robią, jest słuszne, ale nie musisz uzależniać od nich wielkości ich pakietu płatnego.

Jeśli chcesz motywować ludzi za pomocą pieniędzy, rób to dla błahych rzeczy, takich jak zwracanie uwagi na spotkaniach.

Kreatywność jest wspierana przez przebywanie w środowisku, w którym eksperymentowanie jest dozwolone i nie jest karane z powodu nieosiągnięcia jakiegoś celu.

Chcemy zrównoważyć eksperyment z wdrożeniem sprawdzonych metod. Więc odwracasz problem. np. za każde naprawione N problemów klienta lub za każdą zaimplementowaną nijaką funkcję raportowania, możesz zagrać z nową technologią lub spojrzeć na nowe sposoby rozwiązywania starych problemów.

Jeśli są pieniądze na bonusy, zamiast tego użyj ich na konferencje (do których Twój zespół chce pójść) lub skieruj je na eksperymentalny / interesujący projekt pozabiznesowy (z którym Twój zespół chce się zaangażować), aby kupić ekwipunek.

Ufając swoim programistom, że zrobią to dobrze

Większość programistów będzie próbować opracowywać produkty wysokiej jakości, jeśli otrzymają odpowiednie możliwości. Jeśli deweloper poprosi o szybszy sprzęt lub lepsze monitory lub ciche warunki pracy - pracuj nad ich zapewnieniem.

Motywacja zależy od stosunku do zadań, które należy wykonać. Jeśli mamy postawę, by błyszczeć lub celować w zadaniu, to może być naprawdę gorzej. Przypomnij sobie czasy, kiedy robisz testy w szkole lub jesteś częścią klubu sportowego, w którym chciałeś osiągnąć sukces lub wygrać grę. A Mindset wydajność wyniki do ciśnienia, które często utrudnia nam wykonywanie naprawdę dobrze lub znaleźć kreatywne rozwiązania (patrz Dan różowe na motywacji ). Dlatego korzystanie z nagród opartych na wydajności może prowadzić do mniejszej wewnętrznej motywacji do wykonania zadania.

W przeciwieństwie do sposobu myślenia o wydajności, istnieje orientacja na pracę opartą na uczeniu się . Tutaj wynik nie jest sam w sobie ważny, ale proces wykonywania zadania i rozumienie kontekstu zadania. Analogia sportowa polega na tym, że po prostu próbujesz trochę poprawić. Nie oczekuje się, że ostatecznie wygra, po prostu daje z siebie wszystko i uczy się na porażce. Lepsze zrozumienie ostatecznej porażki prowadzi do osobistego bogactwa i wiedzy i może zwiększyć naszą wewnętrzną motywację w dłuższej perspektywie. Ten typ sposobu myślenia omawiają dr Steve Ritter (CMU) i Carol Dweck (Stanford).

Pozwól mi grać adwokata diabła.

Ludzie są bardzo egoistycznymi stworzeniami. Są głównie zainteresowani sobą. Bardzo trudno to zmienić. Dlatego musisz zbadać tę słabość i obrócić ją na swoją korzyść.

Kiedy ludzie mają „zainteresowanie lub przyjemność z samego zadania”, oznacza to, że realizują swój osobisty interes, aby zaspokoić swoją ciekawość lub nauczyć się jakiegoś narzędzia. Po co uczyć się jakiegoś narzędzia? Aby użyć go w swoim osobistym programowaniu (zorientowanym na siebie) lub przekształcić w korzyść marketingową (chciwy zysk). Prawie nie ma śladu altruizmu.

Aby „wspierać wewnętrzną motywację”, musisz umieścić swoje cele w słodkiej nagrodie, którą członkowie zespołu chcieliby mieć. Połącz to, co jest wartościowe dla firmy (wiedza i doświadczenie w niektórych dziedzinach technicznych lub nietechnicznych) z tym, co jest cenne dla danej osoby (renomowane certyfikaty, stanowisko, wzrost wynagrodzeń). Myśl w tym kierunku.

I szczerze mówiąc, tak, są oczywiście osoby altruistyczne. Bez nich świat już by upadł. Ale wtedy niekoniecznie są zainteresowani dołączeniem do twoich szeregów, zawsze mogą znaleźć inny sposób, aby przyczynić się do społeczeństwa (open source, osobiste projekty, udzielanie pomocy na forach itp.). Wracasz do podstaw, jak smarować swoich chciwych programistów, aby mogli się poruszać.

Myślę, że pan Atwood mówi, że powinieneś zatrudnić ludzi, którzy są zainteresowani problemami, które rozwiążesz . Ich motywacja wynika z istniejącego wcześniej zainteresowania, które jest nieodłączną cechą osoby. Nie sądzę, żebyś mógł wspierać wewnętrzną motywację, myślę, że możesz się do niej odwoływać.

Kompensacja jest nadal ważna, ale biorąc pod uwagę tę samą rekompensatę wolałbym pracować w miejscu, w którym mam problemy, którymi jestem zainteresowany. Naturalnie i niechcący będę pracować ciężej, ponieważ mam takie zainteresowanie.

Oczywiście dla członków zespołu motywacja jest inna. Niektóre osoby pracują na motywację zewnętrzną (np. Pieniądze), a inne na motywację wewnętrzną (np. Oprogramowanie wysokiej jakości).

Jednak członkowie zespołu muszą być w stanie współpracować i dzielić się swoimi mocnymi stronami.

Deweloper jest do zaakceptowania, jeśli zapewnia dobrą pracę; jeśli jednak nie lubią swojej pracy, trudno byłoby ich zatrudnić jako lidera. Ważną cechą przywództwa jest entuzjazm, ponieważ napędza innych, ciesząc się z wykonywanego zadania.

Kolejną ważną dynamiką jest zdrowa, regularna interakcja społeczna. Joel Spolsky napisał niedawno na blogu o korzyściach płynących z lunchów zespołowych : „Wspólne jedzenie to kluczowy element tego, co oznacza być człowiekiem i co oznacza mieć ludzkie miejsce pracy ...” Mimo że stereotypowy twórca jest zamknięty w sobie, samotność jest demoralizująca i utrudnia korzystanie z programowania.

Podsumowując, dzięki entuzjastycznemu przywództwu i zachęcaniu do towarzystwa , motywacja wewnętrzna, którą niektórzy mają, a której inni jej brakuje, może zostać przekazana zespołowi i podzielona z nim.

Moim zdaniem motywacja wewnętrzna odwzorowuje ostatnią potrzebę jednostek w hierarchii potrzeb Masłowa; nie jest potrzebą samą w sobie, lecz taką, która wynika z samorealizacji. Chociaż ta hierarchia może nie mieć zastosowania we wszystkich okolicznościach, ignorowanie jej podstaw często prowadzi do braku wewnętrznej motywacji.

Podczas gdy większość organizacji dąży do tego, aby jednostki zaspokajały ostatnią potrzebę, większość tego nie robi, ponieważ nie koncentrują się na potrzebach na dole hierarchii.

Przyjmuję ten artykuł i leżącą u jego podstaw teorię, że właściciele firm próbują zdewaluować koszty pracy i przekonać ludzi, że „nie potrzebujesz wszystkich tych pieniędzy, aby być szczęśliwym, więc nie będzie to miało znaczenia jeśli nigdy nie damy ci podwyżki lub zatrudnimy cię za stawkę niższą niż rynkowa. Powinieneś być szczęśliwy, że w ogóle masz pracę, a co dopiero taką, która jest tak wciągająca, więc zaangażuj się już! Teraz pamiętaj, że byś lepiej przyjdź w sobotę od 6 rano do północy, bo to właśnie robi „zaręczona” pszczoła-robotnik. Dostaniesz miłego poklepania po głowie i „dobrej roboty!” kiedy skończysz zabijać się za projekt. ”

Badanie mówi, że nie ma znaczenia, ile zapłacisz komuś za kwotę, która czyni go „wygodnym”, ponieważ nie musi się martwić o to, jak zapłaci rachunki lub położy jedzenie na stole. , więc ile to kosztuje? 40 tys. USD rocznie? 30 tys.?

Jeśli chodzi o wspieranie wewnętrznej motywacji, zgadzam się z @keppala. Wewnętrzna motywacja pochodzi z wewnątrz. Najlepsze, co możesz zrobić, to nie zgasić go pracownikom, którzy go mają.