Nie da się przewidzieć przyszłości. Wymaganie prognozy („oszacowania”) oznacza po prostu kłopoty. Wszyscy to robią i wszyscy się mylą.
Twoja ocena „500%” jest prawdopodobnie tak samo błędna, jak szacunek architekta. W końcu „… jak dotąd projekt jest nadal niedokończony…” Nie ma tu dostępnych faktów.
Nikt nie zna „poprawnej” odpowiedzi. I dopóki się to nie skończy, nikt się nie dowie.
I nawet po jego wykonaniu, „oryginalne” oszacowanie (z kontrolą zmian lub bez) może nie korelować z niczym, co faktycznie zostało osiągnięte.
Szacowanie jest pułapką - to gra oparta na sfałszowaniu. nie możesz wygrać, nie możesz osiągnąć progu rentowności i nie możesz nawet wyjść z gry.
Edytować
Radzenie sobie ze złymi szacunkami; Oszacowanie „starszego”, które wydaje się nieprawidłowe .
Tu jest. Nie zgadzasz się z szacunkami innej osoby. Albo pominęli coś, co uważasz za konieczne; mieli inny zakres pracy niż ty lub mieli inną wydajność. Ponadto, jeśli oszacowanie jest czymś więcej niż wysiłkiem, mają one inną podstawę kosztów. Z których wszystkie są sporne. Spytaj więc o szczegóły prowadzące do oszacowania. Nie kwestionuj ogólnej liczby - w podsumowaniu nie ma prawdziwych informacji . Sprzeciwiaj się poszczególnym szczegółom, które stanowią podstawę oszacowania. Dowiedz się, co myśleli.
Jest równie prawdopodobne, że twoje założenia są tak samo błędne, jak ich założenia. Równie prawdopodobne.
Zapytany o oszacowanie .
Mylisz się
Kłamią na temat zakresu pracy.
Nie znasz wydajności zespołu.
Każda nowa technologia została wprowadzona w błąd.
Nie możesz po prostu wrzucić paddingu, aby przypadkowo zakryć te rzeczy. W rzeczywistości nie wiesz i nie masz podstaw do „szacowania”. To tylko zgadywanie. Pokonaj to.
Zasada 1: Ponieważ zgadujesz tylko, zgaduj w małych krokach.
Podstawowym pytaniem w każdej „szacunkowej” sytuacji nie jest przewidywanie przyszłości. Nie można tego zrobić z dokładnością w okresach znacznie dłuższych niż tydzień lub dwa. Ogranicz swoje prognozy do horyzontu czasowego, w którym masz bezpośrednią i bezpośrednią szczegółową wiedzę. Na przykład następna wersja.
Podstawowym pytaniem jest - zwykle - podejmowanie decyzji przez nabywców lub klientów. Pytanie nie brzmi „co będzie kosztować?” - to niekompletne. Pytanie brzmi: czy inwestycja będzie tego warta? Prawdziwe pytanie brzmi bardziej: „jaki jest stosunek kosztów do korzyści” i „kiedy powinniśmy przestać wydawać, ponieważ więcej inwestycji nie zapewni większego zwrotu?” To są prawdziwe pytania.
Zasada 2: Wspieraj decydenta informacjami faktycznymi.
Większość ludzi najlepiej obsługuje podejście zwinne. Pierwsze wydanie - za miesiąc - zajmie 5 osób × 4 tygodnie i przyniesie funkcję X, która naprawia straty w wysokości 1 mln USD / dzień, oraz funkcję Y, która naprawi brakujące szanse na 200 000 USD / tydzień. Masz szczegółową wiedzę o tym, co robisz, więc ta prognoza ma sens. Wydanie po tym jest trochę mgliste.
Wydanie za rok jest tak daleko w przyszłości, że wszelkie prognozy są tylko losowe. Nie przejmuj się szczegółami niczego więcej niż 6 miesięcy w przyszłości, po prostu stosuj proste zasady.
Kiedy pytają, co to jest TCO, musisz być szczery. „Całkowity koszt występuje, gdy przestajesz płacić za programowanie. Do momentu, w którym przestaniesz płacić, zawsze poniesiesz koszty”.
Prawdziwe pytanie brzmi: „jakie problemy próbujesz rozwiązać?” lub „jakie nowe możliwości wykorzystujesz?” i „ile to jest warte?”
Zasada 3: Spraw, aby oprogramowanie było tańsze niż problem, który ma rozwiązać.
Jeśli nie znasz dobrze problemu, oszacowanie zostanie przeprowadzone w celu dopasowania do percepcji. Staraj się tego unikać.
Na prawdopodobieństwo . Z wyjątkiem wyniszczającej choroby lub wypadku, żadna część rozwoju oprogramowania nie jest uzależniona od rzeczywistych prawdopodobieństw. „Ryzyko” to po prostu złe zarządzanie. Zasadniczo w formie „nie wzięliśmy pod uwagę złożoności potrzeb biznesowych A lub technologii B”. Częściej w formie „gdy dowiedzieliśmy się więcej o problemie lub technologii, zmieniliśmy harmonogram”, co jest karane jako „pełzanie zakresu”.
Nie ma prawdopodobieństwa uczenia się i zmiany zakresu. To jest pewność.
W sprawie planowania . Jest „planowanie” i „szacowanie”. Planowanie, co zbudować, to jedna rzecz, najlepiej reprezentowana jako lista kontrolna lub wykres zależności. „Szacowanie” wymaganego wysiłku opiera się na niepoznawalnych czynnikach.
„Planowanie” to zwykłe dobre zarządzanie.
„Szacowanie” wymaga niepoznawalnej wiedzy. Aby dokładnie oszacować wysiłek, musisz mieć wgląd w produkt na poziomie kodu źródłowego i musisz wiedzieć, która osoba napisze ten kod źródłowy i jakie błędy popełni dana osoba. Ponieważ nie możesz tego wiedzieć, wszelkie szacunki muszą być błędne. I często źle wprowadzają w błąd i dlatego są bezużyteczne.
Jeśli szacunek został odrzucony o 500%, a projekt nadal postępował, jaką wartość ma szacunek?
Żaden. Wszystko, co zrobili, sprawiło, że ludzie byli nieszczęśliwi. Ale projekt i tak poszedł do przodu.
Ponieważ nikt nie widzi przyszłości, prawidłowe oszacowanie nic nie znaczy. Przydaj się, pomagaj ludziom podejmować decyzje.
Horyzont powinien być krótki. Dostarcz wartość jak najszybciej. Utwórz plan, który pozwala klientowi anulować projekt w dowolnym momencie i nadal mieć wartość.
Nie pozwól, aby plan stał się jedyną „świętą prawdą” w projekcie. Dostarczalna funkcjonalność jest święta. Wszystko inne powinno się zmienić wraz ze zmianą rezultatów.
Nie pozwól, aby plan przekroczył wartość, którą tworzy.