Ta odpowiedź została napisana z perspektywy kogoś, kto miał taki system zarządzania wydajnością wdrożony w zespole Agile; podobnie jak ty, wszyscy w zespole zdawali sobie sprawę z trudności / bezużyteczności rocznych celów SMART zastosowanych do grupy Agile, gdzie, przy pełnym funkcjonowaniu, wdrożenie Agile można uznać za nierozerwalnie / już SMART.
Nie naprawdę! Nazywaj to racjonalizacją, jeśli potrzebujesz (jeśli logika jest na wpół wypalona ...), ale wyjaśnienie jej recenzentom spoza bezpośredniej organizacji przygotowało grunt pod rzeczywiste „cele”, które stawiamy w systemie zarządzania wydajnością.
- S dla konkretnych : podczas każdego planowania sprintu zespół uzgadnia określony zestaw zadań do wykonania i zobowiązuje się do ich wykonania. Zadania (i historie użytkowników) odpowiadają na pytania o to, co chcę osiągnąć, cele / korzyści związane z osiągnięciem celu, kto jest zaangażowany, gdzie ma miejsce i jakie są ograniczenia.
- M dla wymiernych : lista tych zadań, a także ruch biletów w trakcie sprintu, od rozwoju przez przegląd kodu do kontroli jakości do wydania (lub jakikolwiek jest twój przepływ), odpowiada na pytania o to, ile pracy i kiedy zostanie zrealizowane .
- A do osiągnięcia : funkcjonujące grupy zwinne zazwyczaj nie angażują się w coś na etapie planowania, chyba że jest to wyraźnie możliwe do osiągnięcia - wszystkie elementy są w stanie wiedzieć, jak to osiągnąć
- R dla istotnych : pytania takie, czy warto, czy jest to właściwy czas, czy pasuje do naszych innych wysiłków - historie i zadania nie są wciągane w sprint i podejmowane, chyba że odpowiedź na wszystkie te pytania jest twierdząca ( zazwyczaj ... YMMV)
- T jak na czas : sprint jest koniecznie na czas, czy to 2 tygodnie, 3 tygodnie, więcej czy mniej.
Jeśli zrozumiecie / przekonacie się, że wasza kwartalna praca (a więc i całoroczna praca) sama w sobie jest jednym wielkim SMARTOWYM celem i że wiecie, że osiągacie swoje cele, ponieważ zespół dobrze sobie radzi, prędkość jest pozytywna, premiery się zdarzają , przechodzisz do sedna pytania, które ostatecznie polega na przełożeniu procesu SMART na zestaw celów SMART z korzyścią dla kogoś innego.
W przeszłości mogłem to robić z powodzeniem, pisząc coś, co dla mnie wygląda niejasno i, cóż, niezbyt inteligentnie, ale w rzeczywistości jest całkowicie akceptowalne dla innych.
Kilka przykładów, które przekazały mi gdzie indziej:
„Chcę wypuszczać nową wersję WidgetMaker co trzy miesiące w następnym roku, postępując zgodnie z naszym wewnętrznym procesem rozwoju oprogramowania, aby dostosować się do ogólnego harmonogramu rozwoju produktu (bla bla)”.
„Chcę zwiększyć szybkość rozwoju zespołu o n% od wydania A do wydania B, koncentrując się na stopniowych zmianach procesu zalegania zaległości, w celu zwiększenia naszej skuteczności i zmniejszenia opóźnień w wysyłce produktu”.
Wiesz i wiem, że nie są to zasady przewodnie twojej faktycznej grupy programistycznej, ale nie są one całkowicie niezwiązane, a z mojego doświadczenia wynika, że tego rodzaju rzeczy wydają się naprawdę INTELIGENTNE i przydatne dla osób spoza twojej bezpośredniej organizacji (bez bycie jawnym kłamstwem lub całkowicie kulawym).