Szacowanie historii opiera się na założeniu, że z czasem zespół zdobywa doświadczenie w ich rozwiązywaniu. Dzięki niemu poprawia się dokładność i można ustalić prędkość do pomiaru prędkości zespołu. Idealna metodologia ustalania wiarygodnych prognoz na przyszłe sprinty.
Błędy są faktem dla firmy produkującej oprogramowanie. Chociaż zgadzam się, że wszystkie błędy powinny być wychwytywane podczas tworzenia opowieści, akceptacja, że nie można tego osiągnąć przez cały czas, powinna być czymś, co każda drużyna powinna zaplanować. Zamiast uparcie myśleć, że proces powinien rządzić zespołem, powinno być na odwrót.
Oczywiście błąd lub historia, od strony biznesowej nie ma znaczenia, z czym ma do czynienia zespół. Oba mogą wytworzyć taką samą wartość dla właściciela produktu.
W naszym zespole eksperymentowaliśmy z niektórymi technikami szacowania błędów:
- Szacowanie całkowicie nieznanych błędów
- Tylko szacowanie błędów, które zostały już przeanalizowane
- Przydzielanie czasu na naprawę błędów i nie szacowanie błędów, ale oceniaj je wyłącznie na podstawie wartości biznesowej
Z 1. ponieśliśmy klęskę. W przypadku większości błędów 90% czasu poświęcamy na analizę błędów. Następnie naprawę błędu można oszacować w taki sam sposób, jak historię. Planując błędy w sprincie, popełniliśmy błąd, że nieznany zakres wpływał na rozstrzygnięcie historii aż do momentu, w którym prawie każdy sprint, który wykonaliśmy w ten sposób, zawiódł.
W oparciu o współczynnik oceny 90/10 (analiza do naprawy błędów) technika 2. opcji oznaczała, że musieliśmy zaplanować analizę, która nie była objęta planowaniem sprintu (nauczyliśmy się z opcji 1, ale nie mieliśmy prawdziwego rozwiązania jak kontynuować analizowane błędy). W rezultacie analiza błędów nie została przeprowadzona, ponieważ zamiast tego sprint koncentrował się na planowanych przedmiotach. Zespół nie miał czasu skupić się na błędach z zaległości. Więc w końcu też się nie udało.
Obejmując niepewność, zdecydowaliśmy się teraz na opcję 3. Podzieliliśmy zaległości produktu na zwykłą część historii / zadania, którą zespół może oszacować na podstawie punktów historii i zaległości błędów. W zaległościach dotyczących błędów właściciel produktu klasyfikuje błędy na podstawie wartości biznesowej i bardzo surowej oceny zespołu. Zespół pozwala poświęcić kawałek czasu podczas sprintu, który może poświęcić na skupienie się na błędach. Właściciel produktu nie zna dokładnego wyniku, ponieważ wcześniej nie można było tego zaplanować. Stosunek zaległości błędów do regularnych zaległości można dostosować dla każdego sprintu w zależności od aktualnego statusu każdego zaległości oraz znaczenia i wartości biznesowej treści.
Po wyeliminowaniu niepewności zespół ponownie zwolnił. Sprinty nie były zagrożone przez nieznane błędy. Rozdzielając błędy na inne zaległości, zwiększyliśmy regularne skupienie zespołu na sprincie i sprawiliśmy, że zakończyliśmy błędy, które również miały znaczącą wartość biznesową.
To zależy od tego, czy punkty historii są dla Ciebie odpowiednie. Najpierw spróbuję oszacować błędy, wykorzystując punkty historii. Jeśli to się nie powiedzie, wypróbuj moją opcję 3. Dzięki temu nasz (ponad 30-letni sprint) zespół ponownie skupił się na starszych błędach, które mają wielką wartość biznesową. Uwolniło nas to również od próby dostarczenia czegoś, czego zespół po prostu nie jest w stanie oszacować. Obejmowało to, co nieznane, co zbliżyło nas do rzeczywistości, a także sprawiło, że nasze sprinty odniosły sukces , dostarczając dużą część (na podstawie stosunku błędów do historii) wartości biznesowej poprzez poprawki błędów. Stosowany ostatnio przez nas współczynnik wynosił 50/50.