Muszę się nie zgodzić. Myślę, że kluczem do tego procesu jest skupienie się zespołu na jednym projekcie podczas sprintu. Jeśli masz specjalistów, którzy nie mogą wnieść wkładu w cały proces rozwoju (autorzy treści, graficy, analitycy procesów biznesowych itp.), Wyrzucałbym ich z zespołu, gdy już nie mogą wnieść wkładu. Albo jeszcze lepiej, przeszkol ich w różnych zadaniach, aby mogli przyczynić się do takich rzeczy, jak testowanie.
Inną rzeczą, o której należy pamiętać, jest to, że równoległe prowadzenie projektów niszczy harmonogram. Rozważ to: dla uproszczenia załóżmy, że mamy 5 projektów wykorzystujących ten sam zespół i rozpoczynających się tego samego dnia. Każdy projekt wymaga 3 miesięcy wysiłku, w najlepszym przypadku równolegle wykonasz je wszystkie na raz i zajmie to 15 miesięcy. Twoja prędkość spadnie, ponieważ w jednym sprincie możesz zmieścić tylko 1/5 miesiąca wysiłku. Będziesz także robić 5 spotkań demonstracyjnych w tym samym czasie. W najlepszym przypadku zrealizujesz 5 projektów w 15 miesięcy, a konkurencja będzie twierdzić, że mogą wykonać tę samą pracę w 3. Twoje zespoły szacujące dojrzałość ucierpią, ponieważ będą w stanie wziąć pod uwagę tylko 20% dostępnej siły roboczej. Może się okazać, że w rzeczywistości nie jesteś w stanie wykonać niektórych zadań w jednym sprincie. Jeśli będziesz musiał zmienić liczbę realizowanych projektów z 5, Twój zespół będzie musiał dostosować swoje nawyki szacowania, co zaszkodzi wydajności zespołów. Dodatkowo, Twój zespół będzie miał trudności z samoorganizacją, gdy proste ponowne przypisanie zadania może wymagać uruchomienia nowego środowiska deweloperskiego, zanim będzie można rozpocząć pracę.
Gdybyś miał uruchomić te same 5 projektów seryjnie, dostarczyłbyś piąty projekt w ciągu tych samych 15 miesięcy, ale uświadomiłbyś klientowi, że Twój zespół jest tak poszukiwany, że masz 12-miesięczne zaległości i możesz z niego korzystać czas na doprecyzowanie celów projektu. Lub jeśli masz ciągłe zaległości, wiesz, że czas zacząć zatrudniać inny zespół. Twój najlepszy projekt kończy się jednak za 3 miesiące z klientem, który zauważył szybką poprawę w aktywnym okresie. Możesz zakończyć ten projekt rok wcześniej i umieścić go w swoim CV. Twoja prędkość sprintu ustabilizuje się w tym okresie i może się okazać, że osiągniesz swój krok po jednym lub dwóch projektach i będziesz w stanie osiągnąć więcej w danym sprincie.
Myślę, że seryjne prowadzenie projektów jest jedną z największych przeszkód dla organizacji próbujących przyjąć twarze scrumów. To poważna zmiana kulturowa związana z dekonstrukcją roli kierownika projektu, ale korzyści płynące z procesu scrum są ogromne.
Pamiętaj, że WSZYSCY nie muszą być pełnoprawnymi członkami zespołu. Mogą angażować klienta w poczekalni, przygotowując się do procesu rozwoju. Moich analityków biznesowych, architektów sieci i grafików pozostaję ekspertami dziedzinowymi i dołączam ich do zespołu tylko w razie potrzeby. Pozwól im działać ze sprintem 0. Zdziwiłbyś się, jak angażująca jest praca nad wyglądem i sposobem działania oraz przepływem pracy. Dobrze jest również przygotować klienta ze zrozumieniem, że kiedy rozwój zaczyna się na dobre, jego poziom uczestnictwa może faktycznie wzrosnąć i ważne jest, aby był dostępny. Poinformuj ich o harmonogramie, aby mieli dużo czasu na zajęcie się takimi rzeczami, jak wakacje i święta z dużym wyprzedzeniem.